Por qué deberíamos interesarnos en la Productividad
¿Por qué deberíamos interesarnos en la Productividad? La historia de la productividad es, en esencia, el registro de los esfuerzos del hombre por salir de la pobreza. – John W. Kendrick (1961) La mejora de la productividad ha sido el motor que permitió a los países elevar, de manera sostenible, el nivel de vida de sus ciudadanos. Sin embargo, en Argentina se habla con frecuencia del indicador de pobreza, pero casi nunca del de productividad. Y eso es un problema. Según el economista Ariel Coremberg, la productividad en nuestro país hoy es similar a la de 1950. Esto significa que, para generar los bienes y servicios que necesitamos, debemos esforzarnos más y trabajar más horas que otras sociedades que aprovechan mejor su conocimiento, tecnología y organización. La productividad no depende solo del esfuerzo individual. Es el resultado de cómo combinamos el conocimiento, la tecnología, la organización del trabajo, la dirección de las actividades y la motivación de las personas. Aumentamos la productividad cuando obtenemos más toneladas de maíz por hectárea o ensamblamos un auto en menos tiempo. Pero la productividad que verdaderamente importa es la del sistema socio-técnico en su conjunto. No se trata simplemente de comparar cuánto produce una empresa frente a otra. Si una panadería A produce más kilos de pan por hora-hombre que una panadería B, eso no implica que su personal trabaje más duro. Puede deberse a múltiples factores: mejor materia prima, equipamiento más moderno, métodos de trabajo más eficientes o una gestión más eficaz. También mejoramos la productividad cuando, con los mismos recursos, generamos un producto de mayor calidad, reducimos desperdicios o evitamos retrabajos. Cuando logramos que lo que hacemos sea preferido por nuestros clientes. En pocas palabras: «Productividad es trabajar más inteligentemente, no más duro». La productividad, una mirada más amplia. Mahatma Gandhi, figura clave en la historia de la humanidad, lo expresó así: «La productividad es aprovechar al máximo nuestro tiempo y talento, dar energía a todo el entorno que nos rodea, de tal manera que hombres y mujeres estén inspirados y motivados; que se aprovechen al máximo a sí mismos como personas y como miembros de la sociedad, en todos los planos de la vida y del pensamiento: política, economía, hogar, comunidad o fábrica; tanto en lo material como en lo espiritual.» Lejos de la imagen fría o tecnocrática que a veces se le atribuye, la productividad, en esta visión, está profundamente ligada a la realización personal, el bienestar colectivo y el desarrollo humano. ¿Por qué entonces tiene «mala prensa»? Porque muchas veces se la reduce a tres variables: tiempo, materiales y dinero, sin contemplar lo más importante: la calidad de las personas, su talento y el contexto en el que se desempeñan. Para ilustrar qué implica tener hoy una productividad similar a la de 1950, pensemos en un ejemplo gráfico: el Pit Stop de Fórmula 1. Tres niveles, un mismo desafío.La productividad puede y debe analizarse en distintos niveles: País – Empresa – Persona. Comprender esto nos permite gestionar mejor los factores involucrados y evitar errores comunes. A nivel país, una mayor productividad se traduce en mayores ingresos y mejor calidad de vida. Un gobierno productivo es aquel que brinda servicios eficientes, de calidad, y sabe orientar al país hacia el desarrollo y la armonía social. A nivel empresa, la productividad permite ofrecer empleos de mejor calidad, ser más resilientes ante las crisis y competir en un mundo globalizado. A nivel personal, una persona productiva genera más valor, y además dispone de más tiempo y oportunidades para su desarrollo. Mejorar la productividad en todos los niveles es clave para construir bienestar real y duradero. Una lección desde Japón. En el Japón de la posguerra, en medio de un escenario caótico con inflación descontrolada y fuertes conflictos sindicales, ocurrió algo extraordinario: Gobierno, empresas y sindicatos lograron un pacto. Decidieron trabajar juntos por una mejora de la productividad bajo una condición central: ningún trabajador sería despedido como resultado de los avances logrados. Si una mejora dejaba libre a una persona en su puesto, se la capacitaba para desempeñarse en otro. Gracias a esto, las empresas pudieron capitalizarse, invertir en tecnología, y los trabajadores mejoraron sus condiciones laborales y de vida. Ese Pacto Nacional por la Productividad fue clave para que Japón, décadas después, se convirtiera en una de las cinco economías líderes del mundo. Para que esto sea posible, es esencial reconocer el rol de los empresarios. Sin ellos no hay empresas competitivas. Y sin empresas competitivas no hay empleos de calidad. Como dice Takao Kasahara: «El rol del empresario es desarrollar el negocio, y el del ingeniero es facilitar la tarea a las personas.» En tiempos de Trabajo 4.0, mejorar la productividad es más urgente que nunca. Alemania y Japón tienen algunas de las tasas más altas de robots por habitante y, sin embargo, registran niveles muy bajos de desempleo. Es una prueba de que la productividad no excluye: bien gestionada, genera más y mejores empleos. Argentina y el desafío de la productividad.En nuestro país, la mejora de la productividad debe ser el norte que oriente todos los esfuerzos: en la economía, la salud, la educación e incluso en la política. Solo con instituciones democráticas sólidas y una visión compartida podremos avanzar hacia un bienestar genuino y sostenible. ✍ Francisco J. RodríguezIngeniero Industrial | Doctor en Ingeniería de Proyectos, especializado en Productividad.Presidente de FIM PRODUCTIVIDAD AC. ✍ Leonardo RossoLicenciado en Relaciones Industriales | Máster en Dirección y Gestión del Cambio.Director de Gaudens ‘La Organización Humana de la Empresa’.
Elogio a la Constructiva Crítica
Elogio a la Constructiva Crítica ¿Cómo te sentís cuando alguien te señala algo que podrías mejorar? ¿Te abrís a la conversación? ¿Te ayuda a crecer, o te deja una sensación incómoda, como de juicio o exposición? La crítica, en su forma más común, suele estar sobrevalorada. Desde mi punto de vista, esta carece de valor real cuando no viene acompañada de un enfoque verdaderamente constructivo. La crítica por sí sola puede empuñarse como un arma de desacreditación a otro. De igual modo, para realizar una crítica no se requiere ninguna calificación o esmero: cualquiera puede lanzar una piedra. Construir a partir de una crítica exige algo mucho más profundo: empatía. Implica ponerse en los zapatos de la otra persona, comprender su contexto, su punto de vista, su historia. Y es en esa búsqueda de empatía donde se genera el sentido de pertenencia. De hecho, podríamos decir que la crítica en sí misma es 1.0, mientras que la crítica constructiva es 2.0. ¿Por qué? Porque en esta última, importa el otro. Y ese otro puede ser nuestro jefe, un compañero de trabajo, un amigo, nuestra pareja, un hijo, un padre, un mozo, azafata o chofer de colectivo. El ejercicio del “buen” Feedback Dar Feedback es todo un aprendizaje… es una habilidad que se aprende y se entrena. Sin embargo, en los valores que predominan en nuestra sociedad, muchas veces la crítica está escindida de lo constructivo, lo cual genera bloqueos, malentendidos y roces en la comunicación. Sócrates, entre sus enseñanzas y reflexiones nos dejó una herramienta poderosa para mejorar el diálogo: los tres filtros. Antes de empezar a hablar, hacernos tres preguntas esenciales: 1. ¿Es verdadero?¿Con qué datos contamos? Cuán importante es revisar nuestra perspectiva. ¿Estamos confirmando algo basado en evidencias o simplemente reforzando nuestras creencias y sesgos? 2. ¿Es necesario?¿Vale la pena decir esto ahora? ¿Aporta? Poder establecer un equilibrio entre nuestra intensidad y el hábito de algunas cosas dejar pasar también es una forma de sabiduría. 3. ¿Es amable?La amabilidad es un gesto de humanidad. Seamos atentos y empáticos, cada persona con la que nos cruzamos puede estar librando su propia batalla. Hacer este pequeño ‘chequeo’ antes de hablar puede funcionar como una póliza de seguro para el encuentro. Y, desde el punto de vista de los resultados, esto suele dar frutos muy valiosos. En la arquitectura organizacional, los espacios de ajuste mutuo, esos donde se ponen en juego diferencias, acuerdos y negociaciones, son imprescindibles para crear climas saludables y relaciones sostenibles. Cuanto más entrenemos nuestra capacidad de ejercer una crítica constructiva, tanto en lo individual como desde lo colectivo, la implementemos y sea parte de nuestra cultura, al final del proceso encontraremos canales de comunicación más desarrollados, flexibles y efectivos. Una cultura que nos habilita a hablar mejor, a escuchar más profundamente, a resolver con mayor inteligencia. Una cultura que empieza en el trabajo, pero que impacta en cada ámbito de nuestra vida. Leonardo Rosso | Director Gaudens
El desafío de la integración de conocimientos
El desafío de la integración de conocimientos «El juego de la fortuna» (Moneyball), protagonizada por Brad Pitt y disponible en Netflix, es mucho más que una película para aficionados al deporte. Aunque ya tiene unos años, sigue siendo una reveladora y didáctica historia sobre un cambio profundo de paradigma. En este caso, muestra cómo el uso de datos para evaluar las competencias de los jugadores transformó el scouting, desafiando los sesgos cognitivos de confirmación arraigados en el establishment del béisbol. ¿Cuántas veces un cambio de paradigma es ridiculizado primero, resistido después hasta que finalmente es aceptado? ¿Alguna vez lo vivieron en primera persona? En la película se observa un evidente camino de resistencia y persistencia, y también ciertos rasgos del estilo de liderazgo del gerente general…si crea, por ejemplo, pertenencia de entrada o no… Pero prefiero no “spoilear” escenas para quien no haya visto la película, y ¡les recomiendo que puedan verla! La importancia de los procesos sobre los resultados inmediatos. Lo central para mí, es que de estas experiencias se puede trazar un claro paralelismo para profesionalizar una gestión y empezar a mirar diferentes datos y puntos de vista. Muchas veces comienza un juego de poder de suma cero. Lo desafiante es “poder” INTEGRAR – SUMAR conocimientos, datos actuales y de trayectoria, novedades/cambios, para «poder» construir la mejor decisión. Siempre hay lugar en una mente abierta, en la economía del conocimiento. En UADE tuve la suerte de estudiar con Pablo Stortoni, quien hizo historia con el seleccionado argentino de Béisbol cuando le ganamos a los equipos más fuertes del mundo: EE.UU., Puerto Rico, Venezuela, etc. Le consulté a Pablo sobre la historia en la película, conectó con la suya propia y me contó lo siguiente, que comparto con su autorización:Claramente la película plantea un cambio profundo en la óptica/estrategia, estilo de liderazgo, en aceptar la opinión de un tercero, un punto de vista no considerado para cambiar la dirección donde estás yendo. En el béisbol de Estados Unidos, el dueño de los Yankees de New York, George Steinbrenner, dirigía con puño de hierro, muy personalista, líder duro que siempre tenía la última palabra. En el nuevo paradigma la clave es la paciencia. Y eso la gente lo pudo apreciar. Ahora bien, ¿este cambio supone que para terminar ganando hay que empezar perdiendo? En lugar de eso podríamos decir que, en determinados contextos de desarrollo y aprendizaje de cualquier actividad, a veces se torna necesario resignar el resultado positivo y ganador inmediato, para al medirse con los más fuertes, aprender de ellos y forjar una mentalidad resistente a la adversidad que, en el largo plazo, resultará exitosa. Ya como exjugador fui convocado como manager general de la Liga nacional. Presenté esta idea y fue rechazada, porque todos quieren ganar primero antes que pensar en el proceso. Se aplica a todo.Nosotros tuvimos un proceso llamado «cinco años» por una medalla. Cuando hablo con vos me doy cuenta del proceso, de cuánto aprendimos.Carlos, nuestro entrenador, por su personalidad era una persona fría: no te daba una palmada si fallabas. Cuando íbamos a comer era una persona más, pero en el partido estaba muy focalizado y no había vínculo. Con él aprendí lo que es ser profesional, hacer lo mejor que podamos con los recursos con los que contamos. El liderazgo marca el camino. Carlos Siffredi tuvo una visión. No se lució como jugador, al igual que Bielsa o el personaje de Brad Pitt, él veía más allá. Carlos actualmente es director deportivo de San Lorenzo, ocupó cargos en el ENARD. Empezó perdiendo todo. Perdíamos mucho: 15 con Cuba, 20 con Nicaragua… Jugábamos contra los mejores, la idea era exponerse con los Número 1, que puede ser aplastante, pero todo ese sufrimiento se transformaba en aprendizaje. Todos decían: cambió la manera de jugar al béisbol para peor, se formó en Estados Unidos. Los Popes del Béisbol con respecto al reformista era totalmente resistido, sus cosas nuevas, estas jugadas… antes era todo más garra y sudor/aguante, no estaba puesto el foco en la planificación del juego, entrenamientos, etc. Antes se producían más lesiones, se podía jugar en varias posiciones, no había especialización. ¿Qué trajo Carlos? Trajo registro, estadísticas, puso el caballo delante del carro. Buscó la especialización, en qué era bueno cada uno, de acuerdo a la selección, planificación y estadísticas. Antes se tomaban decisiones con datos accesorios. En un equipo, hay tiempo de ajuste interno antes de los resultados. Soportar las posibles derrotas en el corto plazo, para poder mejorar los procesos y que los resultados sean sustentables no solo en el corto, sino en el largo plazo. El proceso del Seleccionado fue muy parecido a los Oakland Athletics. Con esos conceptos pocos integradores, se pierden talentos. Ponían al mejor lanzador a lanzar durante todo el partido. Se rompían el codo o el hombro en el camino… La exigencia al estilo de «la letra con sangre entra» es, humana y biológicamente, no sustentable. Hoy en Argentina se juega el béisbol que trajo Carlos de Estados Unidos, lo cambió de raíz y creó un sistema sustentable. Dejó un legado, buscó trascender. Contundente y gráfica la reflexión de Pablo. ¡Gracias! Siguiendo en la línea del análisis de datos: una cosa es saber dónde patea Messi ganando, otra distinta es atajar. Combinar e integrar los nuevos conocimientos es un desafío humano-tecnológico evolutivo. Si a la intuición le agregamos datos e información vamos a estar, indudablemente, en una mejor posición. Leonardo Rosso | Director Gaudens